“没有单独目标，而是一个目标组合”

Peter Staude是南非农业和农业加工企业Tongaat Hulett的首席执行官。在活动中，他赢得了Obermatt在南非年度排名首席执行官的两个金奖。Tongaat Hulet是一家上市公司，2017/2018年收入近170亿卢比（约12.5亿瑞士法郎）。

他领导公司了16年，对他而言，这些奖项是对Tongaat Hulett为国家发展所做贡献的认可。在与伯乐孚国际集团首席执行官Martin Schneider的对话中，Peter Staude谈到了他的个人优势，他的最佳目标以及以63岁首席执行官个人身份提供了一些见解。

Martin Schneider，伯乐孚集团：Staude先生，你已经在Tongaat Hulett工作了40多年，你有没有改变的愿望？你觉得自己像个企业家吗？

当我加入Tongaat Hulett时，我认为这是我的事业，也是发展人才的真正机会。形式上，我一直在为一家公司工作，但是，我们公司的业务历史非常多元化，并参与了砖，铝，纺织和许多其他行业的制造。因此，我为组织内的许多不同公司或业务部门工作。最后，我被要求领导整个公司。关于你的问题，是否觉得自己是一名企业家，毫无疑问，我的父亲来自德国南部，在南非建立了一家小工厂，对我产生了持久的影响。小时候我学到了什么？如何经营他的业务，这仍是我今天在做的事情。

贵公司已被公认为可持续水管理的全球领导者。水和卫生在公司战略中发挥着重要作用。它与您在农业加工和土地转换的主要业务领域有何关联？                                                                          

作为一个组织，我们正在围绕我们能在世界上影响什么以及我们如何通过具体行动减轻气候变化的影响进行思考。我可以引用很多例子，我想到的一个例子是在莫桑比克，战争结束后，我们在莫桑比克的Mafambisse行动附近修复了Muda大坝。通过修复蓄水设施，我们改善了大坝下方社区中许多人的生活。利用我们种植和加工的甘蔗进行发电和乙醇生产是汤加特-胡利特未来发展的重点。

您如何为组织选择经理？员工的哪些个人特点对您来说最重要？

我们在招聘经理时会遵循一些性格特征。首先，我们寻找那些看到客户和供应商之间业务相互关联的人。其次，我们寻找能够驾驭多个利益相关者的人。第三，在前两个层面，我们非常努力地利用当今世界的技能，这与20年前的商业要求截然不同。

Tongaat CEO Peter Staude

你为了开发公司人才都做了什么？

人才发展不仅仅是一年的对话！自20世纪70年代和80年代以来，我们一直是发展所有员工的领跑者之一，我们定制了个人的技能发展。我的发展就是一个例子。大约16年前，我在开普敦大学学习，成为一名专业的执行教练，今天我是Tongaat Hulett的一名首席执行官，也是一名教练和导师，并且能够使团队成员实现我们组织目标的特定维度保持一致。我可以自豪地说，我们莫桑比克的国家元首是莫桑比克人，我们津巴布韦的国家元首是津巴布韦人，他们都是从组织的底层做起的。

您如何描述Tongaat Hulett的国际化战略？你最喜欢哪些国外市场？                             

在农业工业中，了解非洲国家的地方动态是非常不同的，这一点至关重要。我对非洲出现的各种可能性感到非常兴奋。例如，我喜欢安哥拉。它正在经历一场复兴。我们正在努力鼓励安哥拉政府建立一个糖进口框架，把它作为糖工业持续发展的基础。如果把安哥拉作为一个国家的具体动态考虑在内，那么仅仅因为许多人贫穷，迫切需要就业机会，就把投资投到甘蔗产业的自动化收割上可能是错误的。

当我们向前看时，Tongaat Hulett的下一个目标是什么？在过去的20年里，愿景有了改变吗？         

对于我们的各种活动，没有单个目标，而是一个最佳目标组合。一般来说，我们的目标来自于在我们的特定背景和运营环境之间找到正确的平衡。当然，不同的时期意味着不同的动态，因此产生了不同的目标和愿景。2002年，Anglo American集团明确打算与Tongaat Hulett分开时，最终导致了长达10年的企业“离婚”。今天，我们拥有稳定的股东基础和不同的愿景。我们的愿景是影响我们经营所在的每个国家，并努力为受我们运营影响的多个利益相关方做出重大贡献。莫桑比克就是一个很好的例子。经过30年的战争，我们决定在那里开发甘蔗农场，当陆地上还有地雷的时候，我们开始了我们的旅程。在津巴布韦，我们的目标是成为该国复兴的重要组成部分。我们已经是政府以外最大的雇主了。

您如何描述您的管理风格？

我的关键优势在于，我有能力审视复杂的环境，评估其风险和机遇，并将其转化为行动。我也有高度灵活性，多年来人们不断地认可我的战略思维能力。一个过于坚定和顽固的人会在我们的组织中发生严重的斗争。许多年前，当我开始了解如何打高尔夫球时，我会停在旗杆中间，因为风向突然改变，把球杆从8号铁杆换成6号铁杆。同样，我的管理风格是与人的密切参与，对他人的同情心，对与他人互动的理解。所有这些都在特定的情景中具有必要的灵活性。此外，我使用术语短跑和马拉松来对我的管理决策进行分类。我称之为冲刺，这个决定需要不到六个月的时间才能完成。当实现目标需要六个多月时，我称之为马拉松。在Tongaat Hulett，我们平衡两种方式，成功的短跑和成功的马拉松比赛。

您认为这种管理方式可以成为非洲的范例吗？   

是的，我是在非洲这样一个发展中国家的背景下。我还认为，制定更广泛的边界非常重要，特别是因为需要与多个利益相关者合作。在非洲工作时，灵活性也是一个重要的要求，因为环境往往缺乏结构。在我看来，当你与多个利益相关者接触时，你必须找到共同的目标，为了实现这个目标，一个不太结构化的方法通常更成功。

你如何应对负面事件？你感到非常自豪的是什么？

通常我会查看事件的风险概况，以及如何减轻风险，但我也会看到从中可能获得的机会。如果你没有看到消极的一面，你就看不到可能性。即使在极端消极的事件中，仍然有机会。

你是如何激励自己的？                          

保持微笑。我喜欢做很多事情。我欣赏我作为一个人的生活。我希望我有九条命可以为人们做更多的事。

你的家人对你意味着什么？                 

他们对我很重要。我保证我一周七天不天天工作。我妻子对我很重要，我儿子天生有腿部疾病。尽管有与此相关的问题，他还是非常成功。现在，他获得了农业经济学和农学荣誉学位。

除首席执行官职位外，您还有其他一些职能和责任。还有休闲时间吗？                            

我坚信工作与生活的融合，因此我会平衡工作和放松。我信奉健康的身体，并且酷爱骑自行车。我已经完成了七个阿古斯角自行车旅游活动，但在去年秋天之后受伤后，我不再骑自行车了，不过我恢复得很好。在自行车事故发生之前，我经常打高尔夫，一场有12个障碍。我挥杆和铁杆以及我的高尔夫球赛也在进步，所以我期待回到12级障碍赛。

采访者：Martin Schneider瑞士苏黎世伯乐孚集团首席执行官

《金融月刊》是一份全球性出版物，向企业部门的核心人士提供新闻、评论和分析。财务月报，向CEO、CFO、投资者、公司董事、企业家和中小企业提供重要的新闻和主题，这些都是我们宝贵的读者群。

公司为什么以及何时需要阶段经理？

在这里，伯乐孚企业管理咨询（BRAINFORCE）的Martin Schneider告诉我们更多关于他的公司和阶段性管理咨询的好处。

伯乐孚企业管理咨询（BRAINFORCE）在近40年来一直是阶段管理和专家解决方案的领导者。该公司总部位于瑞士苏黎世，在欧洲、波罗的海、俄罗斯、非洲和亚洲拥有子公司，并在美洲拥有强大的合作伙伴网络。

在您看来，拥有经营企业的第一手经验，以便成为一名有效的阶段经理人，并为其他业务领导者提供有价值的洞察力，这一点有多重要？

商业领袖通常是对自己的知识、能力和技能有强烈自信的人。如果他们意识到对方拥有同等水平的知识和经验，他们倾向于信任和接受对方。在困难的、非常规的情况下，通常需要阶段经理人。目标是根据他们过去的学习曲线、领导和激励人们的高于平均水平的能力，以及企业家心态，尽快取得可持续的成果。一个阶段性CEO了解自己的职业，多年来一直成功地引导着公司在艰难的挑战中前行。

为什么阶段经理人更有效地优化组织？如何克服文化和历史挑战？

我相信，一个曾经领导、优化或重组过三种不同管理结构的经理对第四种管理结构的成功率更高。一位阶段经理人具有分析头脑和公正的观点。他不希望永远留在那里，这消除了消极的政治方面。此外，他还引入了领导技能、文化敏感性以及他以前在不同公司文化中的几项任务中的最佳实践组合。所有这些方面对一个阶段经理人的成功都是至关重要的。一旦一个阶段经理人“改变立场”，成为一个永久的雇员，他周围的环境和看法就会改变。他似乎只局限于他前面的那条路，因此，根据我们的经验，阶段性管理方法的增值在一两年内就消失了。

阶段经理人的资历、客观性、同情心、文化敏感性和良好的职业记录，通常能够在几周内赢得公司员工的信任。一个阶段经理人通常能很快地了解到一个组织的真实情况。当人们意识到阶段经理人在那里帮助并为积极参与该项目的内部人员的成就提供信用时，他们会开始交谈。

从管理的角度来看，你发现组织面临的最常见问题是什么？

简而言之，我想说，我们所观察到的问题往往与内部沟通薄弱、决策缓慢和“过度工程化”、僵化和官僚化的内部流程有关。一位经验丰富的阶段经理人学会了如何在各个层面上进行有效的沟通。